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　　1、有定位 不掐架

　　醫藥招商企業往往存在一個通病，就是為了招商而招商。無論什么渠道、什么區域、什么性質的客戶，只要要貨就合作。這樣就必然出現企業手里合作的客戶一大把，有臨床的、也有OTC的，還有走炒作和第三終端

　　當中國的醫藥發展進入以渠道深挖和專業化營銷推廣為核心的新時代的時候，整個行業大環境都在朝著這個方向快速跟進。這就要求企業務必按照這樣一個行業發展大趨勢轉變，根據自己現有的產品資源和市場客戶資源，定位好企業的主要渠道或市場，然后按照實際情況進行渠道在專業化操作。只有這樣，才能保證招商企業可以在未來的市場競爭中立于一席之地。招商企業之中一些從幾年前開始已經開始了這方面的嘗試，并取得了不錯的成果。例如河南醫保藥業以專科醫院為切入點的臨床事業部營銷和第三終端市場開發，廣東永正藥業的臨床專業化招商操作等，都為依然存在迷茫期的中小企業指明了發展方向。

　　2、以“政策營銷”為戰略

　　任何企業的經營，都是在行業發展趨勢和政府指導方向下進行的，醫藥招商企業也不例外。當我行我素的醫藥招商企業習慣了的不誠信經營、通過吸引掛靠個人收取點扣謀取利潤、通過打個擦邊球獲得效益的時代漸行漸遠的時候，才逐漸意識到，合理解讀市場發展和政策導向，才是企業未來經營的核心。

　　醫藥行業從2006年開始，國家政策調控醫藥市場的手段就層出不窮。從反商業賄賂開始、新的藥品管理辦法實施、處方藥管理辦法，藥品廣告管理辦法出臺、藥品包裝的24號令等等，直到2009年姍姍來遲才出臺的新醫改方案，一條政策主導的醫藥行業發展脈絡清晰可見。所以，當醫藥行業經歷了“產品為王時代”、“策劃為王時代”、“渠道為王時代”之后，醫藥行業已經進入了一個嶄新的階段，我們不妨稱之為“政策為王時代”。

　　目前，以政策為核心的營銷趨勢正在逐漸明顯，并且這種趨勢會在以后相當成的一段時間伴隨著中國醫改推進的步伐而逐漸升華。未來的幾年時間里，政府主導下的醫藥產業結構調整將更加的細化，這個時候“跟著政策走，才能頓頓吃肉”。如何把握政策，適應政策，解讀政策，營銷政策，將是今后相當長時間內所有醫藥招商企業的一個大課題。

　　3、挖掘產品價值

　　隨著新醫改的逐步落實推進，眾多藥企都一窩蜂的向醫保品種、農保品種和基本藥物等熱門產品靠攏，似乎企業只要掌握了這些品種經營就可以衣食無憂了。這樣問題就出現了，那些不在這三種范圍的品種怎么辦？如何營銷？　

　　我們同時應該看到的是，新的藥品注冊管理辦法的出臺，企業申報品種的審核程序更加規范，導致了最近兩年新藥面市寥寥無幾，這從今年以來的國藥會和新特藥會上可以看出端倪。這種新藥品“短缺”局面的出現，就注定了藥品在相當長的一段時間內必然成為藥企的稀缺資源。目前醫藥招商企業所擁有的這些非醫保、農保和基本藥物，因為不用受到國家限價等硬性指標的限制，并且目前的各級醫療機構和銷售渠道占據相當大的比例，這些品種則仍然是參與市場競爭的一個關鍵。招商企業要做的不是逐漸從企業的產品經營體系中將這些品種淘汰出局，而是通過專業化的手段重新研究、挖掘這些產品的潛在價值，把每一個品種都當成新上市的臨床用藥來研究，用專業化的手段保持這些產品的市場銷售生命周期，并作為企業通過基本藥物等占據市場之后的一個利益補充來源，盡可能的將這些品種做大做強。  

　　4、保護市場利益鏈

　　醫藥招商企業的經營模式，決定了市場保護這個核心問題是所有招商企業難以解決、不得不面對的核心問題。往往是一個產品好容易打了廣告、做了宣傳招到商做起來了，結果由于缺乏對市場的把握、不注意市場保護或盲目追求客戶數量和銷量，導致市場沖串貨現象明顯，在很短時間內導致成功招出來的市場迅速衰落，招商企業和代理商都沒有得到應有的利益。所以，醫藥招商企業要發展提升，市場保護工作刻不容緩。

　　對于市場保護，就是要切實保證整個經營過程中所有涉及單位和個人的利益保證，也就是所謂的“利益鏈保護”。真正做出在招商之初承諾代理商的區域保護、價格保護，嚴格遵照一個縣級市場只合作一個客戶，并千方百計的利用公司的資源扶持代理商銷售和成長。這樣，在有利的保護了區域產品的獨家銷售優勢和價格體系后，區域銷量有了保障，代理商可以獲得利益，業務人員也可以獲得利益，公司自然也可以獲得利益。

　　5、由自然人向實體轉變

　　醫藥招商企業的合作客戶主體目前還是以自然人為主，而現有的各項政策都在壓縮各種個人行為的藥品經營者的生存空間，也就是說政策在強制性減少招商企業的客戶。筆者曾經對所在企業兩年內合作的自然人客戶從事醫藥情況進行過一項專門的調查，從中選擇了100個客戶進行跟蹤，發現在不到兩年的時間內，客戶繼續做醫藥代理的比例逐年降低，從100人的基數最終遞減至63人。雖然這樣的例子只是在筆者所在企業，但是管中窺豹可見一斑啊。由此可見，自然人的行業經營不確定性在增大，風險系數在增高。

　　鑒于以上的情況，醫藥招商企業的客戶選擇也要順勢而為。在下一步的招商過程中，逐漸以實體客戶的合作為主，來減低企業的經營風險，保證經營秩序穩定。這些實體客戶，可以是醫藥商業公司、也可以是實體藥店、診所、衛生院、專科醫院等。

　　同時，在這些客戶的管理方面，要引入“客戶滿意度戰略”。從簡單提供節日問候、禮品、產品、吃喝等基礎性利益，逐漸轉向更高層次的新思維、新模式、新體系方面的轉型。以研究這些實體客戶的發展和需求為切入點，通過企業的市場部或外腦咨詢公司，不定期為這些合作方提供他們急需、感興趣的內容，不斷強化招商企業與合作客戶的戰略合作關系，并最終形成企業形象、品牌和產品在客戶中的依賴性和忠誠度，從而打造出醫藥招商企業的核心競爭力。

　　6、先試點，后直營

　　不可否認的是，未來醫藥企業的競爭核心將不可避免的向強勢市場、強勢終端方向轉變。單獨進行招商運作的企業，勢必要被重新洗牌、優勝劣汰。這就要求醫藥招商企業要學會兩條腿走路，一方面不輕易放棄全國市場的招商開發工作，另一方面有計劃的在企業所在地域或省份進行自營市場的開發。

　　同時，由于醫藥招商企業更多的是以招而不商的情況存在，以服務代理商市場開發為主要工作，真正進行自營市場開發，還欠缺市場操作經驗。因而，在進行自營市場開發過程中，要不急不躁，穩扎穩打。在科學定位某一渠道和區域之后，采用先試點開發，然后進行成功復制的模式穩步推進。

　　所以，醫藥招商企業的自營終端市場突圍之道的核心在試點市場的打造。只要秉承“試點市場快不得、復制市場慢不得”的原則，踏踏實實的進行試點市場的開發，試驗模式、鍛煉隊伍、解決問題，然后以點代面快速復制進行終端直營，是完全可以應對市場競爭的。有了渠道，招商企業便有了與上游生產廠家的談判話語權，未來市場競爭的主導性也得到了保證。